Doe-het-zelf leiders

Vergeet Lean en Agile. De nieuwe managementtrend is Teal, waarbij zelfsturing centraal staat. Hans Begeer heeft er een boek over geschreven.

09-04-2018 -  by Kevin Van der Straeten

Reageer op deze tv aflevering

Heb je al een account op eventplanner.nl? Meld je aan
Heb je nog geen account? Schrijf je comment hieronder:

Transcript

Vergeet Lean en Agile. De nieuwe managementtrend is Teal, waarbij zelfsturing centraal staat. Hans Begeer heeft er een boek over geschreven.

 

Dag Hans, welkom in de studio.

 

Dag Kevin.

 

Je hebt het boek geschreven: Doe-Het-Zelf Leiders. Het gaat over de Teal management stijl.
Maar wat is dat nu precies: Teal?

 

Ja, Teal, Teal. Ik ben eigenlijk niet zo blij met dat woord. Het is wat Frédéric Laloux ervan heeft gemaakt, in zijn boek: Reinventing Organizations. Waar ik ook door geïnspireerd ben, zoals duizenden andere mensen ook.
Alleen, Teal is eigenlijk een soort constellatie van een organisatievorm, waarbij de mensen maximaal ingezet worden, kunnen worden. Waarbij waarden en normen belangrijk zijn. Waarbij er lange termijn gedachtengoed overheerst. Voor mij een soort van sprookjesconstellatie. Ik denk dat er geen één organisatie echt zo werkt.

 

Jij hebt het dan doe-het-zelf-leiders genoemd. Waar zit dan het verschil?

 

Het verschil is dat doe-het-zelf leiders, zoals de titel zegt, dat zijn bricoleurs. En dat is ook, denk ik, heel goed. Mensen moeten dingen uitproberen. Moeten zien: wat werkt, wat werkt niet? Liefst zich wel ook laten inspireren door mensen die wat ervaring hebben. Of die nu van binnen of van buiten komen. En, ja, zo heb ik ook een leerplatform gecreëerd, waar een dertigtal organisaties lid van zijn. En de helft daarvan was akkoord, om de case van hun doe-het-zelf leiderschap, van hun zelforganisatie, op te nemen in het boek.

 

Dat is wel leuk.

 

En dus, dat zijn totaal verschillende cases. Bij totaal verschillende organisaties. Omdat er geen één Teal is.

 

Nu, het gaat over zelfsturing. Betekent dat dan dat managers overbodig worden en er geen leiding meer nodig is?

 

Dat is een misvatting, die vaak, inderdaad, opspeelt. Er is zeker leiderschap nodig. Want de context en de condities moeten gecreëerd worden, opdat zelfleiderschap en zelfsturing goed kan werken. Anders wordt het een chaos.

 

Maar hoe doe je dat dan concreet? Bijvoorbeeld: op welke niveaus ga je dat implementeren?

 

Ik onderscheid in het boek drie niveaus. Dat is voor de rest niet zo moeilijk. Je hebt organisatieniveau, je hebt team - of flexibele team - niveau en je hebt individueel niveau. En je moet, eigenlijk, dwars door die niveaus heen gaan. En als we het hebben over leiderschap aan zelforganisatie of zelfsturing, dan betekent dat dat je een visie nodig hebt, die je samen maakt. En dat is, eigenlijk op een co-creatieve manier, waar ik ook een boekje over heb geschreven.

 

Daar gaan we het in een andere aflevering nog over hebben.

 

Om zoveel mogelijk partijen te betrekken, die nodig zijn, om die gedeelde visie te maken rond zelforganisatie. Waarom zouden we dat doen? Wat willen we daarvan, dat het oplevert? Want dat is belangrijk daarbij, hé.

 

Ja, want wat levert dat op?

 

Juist.

 

Want we doen het al zoveel jaren op een andere manier.

 

Op verschillende manieren, ja.

 

Maar, waarom zouden we switchen?

 

Ja, nou, ten eerste - ook daar spreek ik over in het boek - is het helemaal niet zo nieuw. In de jaren '50-'60 is het, eigenlijk, onderzocht geworden, zelfsturing, en daar waren best goede ervaringen mee. Goede ervaringen in de zin van: dat er minder leiders nodig waren, om op allerlei cruciale momenten, in productieprocessen vooral, te sturen. Dat was eigenlijk overbodig. Die mensen konden dat zelf. Maar op een gegeven moment, in de Scandinavische landen, kwamen ze erachter - dat was in de jaren '60, dat toch niet iedereen even gelukkig daarmee was. Er waren een aantal medewerkers die zeiden: geef mij maar een baas die...

 

Die gewoon zegt wat ik moet doen.

 

Voilà. En dan is het weer een beetje stilgevallen. Nu, denk ik, door die burn-out van mensen, veel ziekteverzuim en dan, hetzelfde moment, een arbeidsmarkt die explodeert, voor het ogenblik, ja, moet men zich af gaan vragen van: hoe kunnen we het anders? Als je met jonge mensen praat - en dat doe ik nu regelmatig, ook in het kader van dat boek - die zeggen van: ik heb helemaal geen nood aan een baas, die zegt van: doe het zo en zo. Ik wil een zekere vrijheid hebben. Wel, dus wat het oplevert, zelforganisatie, wat het zou moeten opleveren, dat is: meer betrokken mensen, maar ook, want daar ga ik altijd op in, als men mij dat vraagt van: is dat iets voor ons bedrijf of organisatie? Dan zeg ik van: wat wil je er businesswise mee bereiken? Want twee jaar terug, of zo, kreeg ik een vraag uit de banksector, ik ga niet zeggen welke: ja, kunt u ons helpen om zelforganisatie, of zelfsturing noemden zij dat, in te voeren? Ik zei: waarom? Wat is jullie bedoeling? Wel, het is modern, het is in. Dus wij vinden dat we daar...

 

Dat is wel de foutste reden, die je kan hebben, zeker, om het te doen?

 

Maar pas op, dat soort dingen komen dus. Dat soort reacties.

 

Maar wat zijn dan wel goede redenen om het te doen?

 

Voor een betere bediening van de klant. Voor meer innovatieve ideeën. Eén van de voorbeelden uit het boek is Vivaldis Interim. Dat is nu typisch een voorbeeld van, ja, een branche waar het hard knokken is voor elke cent. En zij hebben de beste resultaten uit de markt.

 

Omdat mijn mensen meer geëngageerd zijn, meer betrokken zijn?

 

Ja, zowel hun eigen mensen, als de klanten. Die voelen dat ook. Dus die zeggen ook van: ja, maar, jullie gaan voor ons, hé, dus wij gaan ook voor jullie. En dat wil je, eigenlijk, bereiken.

 

Maar loop je dan niet het risico, dat iedereen een kant uit begint te gaan, maar dat de neuzen niet meer in dezelfde richting staan?

 

Daarvoor heb je die collectieve visie nodig. En daarbij horen een aantal afspraken. Van: wat zijn nu waarden en normen, die voor ons belangrijk zijn? En als je het dan hebt... Want we hadden die drie niveaus, hé? We hadden het niveau van die collectieve ambitie en wat daar dan, als spelregels zeg maar, afgesproken kunnen worden. Maar we hebben ook het individuele niveau. Als ik het teamniveau even oversla. En het individueel niveau, zelfleiderschap, betekent, eigenlijk, dat iedereen zich in de spiegel moet bekijken. En ook in de spiegel van andere personen. En open tegen elkaar moet kunnen uitspreken, wat men waardeert, maar ook wat men niet waardeert.

 

Dus de controle komt niet meer zozeer van een manager die erboven staat, maar wordt een sociale controle, binnen het collectief.

 

Als je wilt, ja. Dat is, denk ik, een redelijk goede vergelijking.

 

Dat vergt toch van het topmanagement ook wel een andere aanpak. Want zij moeten kunnen loslaten.

 

Helemaal en daar gaat het heel vaak fout. Het is zelfs zo, Kevin, dat heb ik nu al een aantal keer meegemaakt en daarover ben ik ook wat gaan lezen, bijstuderen. Want mensen zeggen: ik wil dat. Een CEO: ik wil dat, ik geloof daarin. Ik geloof dat ik de mensen mee moet betrekken, om betere ideeën te hebben, bijvoorbeeld. Oké. En dan gaan ze daarmee aan het werk en dan gebeurt er iets. Een knoop in hun maag, of zo. Ik weet het niet. Want ik zit dan meer op de achtergrond. Ik probeer mensen dan ook te stimuleren dat zelf te doen, hé. We hebben gesprekken van tevoren en zo, van: doe maar, hé. En dan zeg ik: maar wat ben je nu aan het doen? Ja, ik ben toch even aan het zien, of dit nu wel gebeurt zoals ik bedacht had. Maar we hadden toch een andere afspraak?
Ja, ik was het daar ook wel mee eens, maar...

 

Ik wil toch die controle houden.

 

Ja. En dat heeft te maken, ik heb er ook, later, wat literatuur over gevonden, met het fenomeen dat wat er geestelijk, rationeel, allemaal aan de hand is, dat is niet in fase met mijn gevoelens. Dus ik kan geestelijk zeggen: dat is een goed idee, ik ga dat doen. En dan gebeurt er iets en moet ik toch terug. En dat is lastig, hé. En dat kan alleen maar voorbijgaan, door het toch te doen. En weer eens. En weer jezelf pijnigen. Want dat loslaten, dat hebben we nooit geleerd.

 

Nee, dat ligt moeilijk voor heel veel mensen, hé.

 

Voor heel veel mensen.

 

Je had daarnet een heel mooi voorbeeld van Vivaldis Interim. Misschien om af te sluiten, heb je nog een mooi voorbeeld?

 

De Focus Factory van Janssen Pharmaceutica. Omdat, typisch J&J, zeer grote multinational, met ik weet niet hoeveel lagen. Acht of negen managementlagen. Ik heb er al vaker voor gewerkt.
En één van de mensen, die nu bezig is in de chemieplant in Geel, die trouwens ook het voorwoord geschreven heeft, Marc Verbruggen, die zegt van: ja, ik wil meeschrijven met jou. Ik zeg: hoezo, wat doen jullie op dat vlak? Hij zegt: we hebben de focus factory gecreëerd. En dat is dus een productie-unit van een vijftiental mensen, die alle functies, eigenlijk, samenbrengen, rond één van de hoofdbasisingrediënten van een medicijn. En niemand dacht dat dat zou lukken. Maar na 1,5 jaar staat het er. En nu wordt het concept, een zelfsturend concept, uitgerold naar andere landen. Ierland, Italië en nu zelfs in Amerika. En dan denk ik van: wauw. Binnen die hiërarchische context - die blijft gewoon, hé, dat is een beursgenoteerd bedrijf enzovoort - daarbinnen is het dus mogelijk, om aan zelfsturing te doen. En dat vind ik een mooi voorbeeld.

 

Dat is een heel mooi voorbeeld, Hans. Dank je wel voor je komst naar de studio.

 

Graag gedaan.

 

En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.

Nieuwsbrief

Advertenties